全球新冠疫情是一场前所未有的人类危机,以往大多数规划和解决问题的思路都难以处理由新冠疫情危机带来的差异、bu确定性与bian化。BCG将疫情带来经济社会bian化总结为抗疫期、波动期和后疫情时代三个阶段,思考经济、社会发生的bian化。

中国当下已进入了波动期,领先于诸多其他国家。防止疫情反扑和恢复经济秩序是当下最重要的命题。

  • 抗疫期:疫情感染人数急速上升,甚至突破医疗体系承载能li;经济活动受dao严重打击。
  • 波动期:疫情曲线已被压平,新增感染率趋近于零,经济活动开始恢复,但由于疫苗还未问世,仍需严密监控是否有新增感染和确诊病例抬头的迹象。此时政策对于防止结构性损失至关重要。
  • 后疫情时代:标志性事件是疫苗已获批、上市并大规模得dao使用,或至少已开发出一种gao效的治疗方fa。只有在此前提下,经济活动方能全面恢复。恢复后的经济发展速度能否达dao疫情前水平,很大程度取决于“波动期”经济政策能否有效防止疫情对实体经济造成结构性损失。
    把握当下,方能制胜未来
    后疫情时代的道路充满挑战,但历史经验表明,企业即使在逆境中也能保持优势,开拓市场份额。为了获得成功,领导者需要清楚地了解组织的情况,并采取相应的行动。通过接受并为这一现实做好准备,企业领导者可以在最bu可预测的情况下,为未来阶段的生存和长期的成功奠定基础。企业领导者可思考借鉴全球和国内市场的领先案例,以更好地对自身所处行业、区域和组织做好情景规划。
    BCG研究了标准普尔全球1200家企业中最优秀的25家企业走出2007年至2009年大衰退的经历。这25家企业虽然也深受外部环境的困扰,但是领导者有充分的忧患意识,能够未雨绸缪、防微杜渐,带领企业尽可能地避免损失,即使遭受损失后也能以更快的速度恢复。通过对这25家企业的观察,我们从中发现了五个关键因素:
    • 主动采取行动:迅速稳定现金流和节降成ben,为组织提供保护并打下坚实的基础。
    • 树立清晰愿景:表现好的企业深谙愿景的重要性,即使是在寻找新的增长点时,这些企业也一直在坚持追求他们危机前的清晰愿景,而愿景和企业为数bu多的几个长期发展主题息息相关。
    • 寻找增长活li:在复杂多bian的外部环境下,企业难以仅靠单一的产品、服务或者商业模式保持长久的竞争优势。而是要建立以客户为中心的能li,围绕客户当下和未来的需求,灵活部署商业计划,并相应调整渠道、营销、服务等方面的能li。
    • 建立敏捷供应:考虑dao外部环境的复杂多bian和bu确定性,企业在供应端需要保持敏捷性和适应性,并统筹考虑供应链上下游bian化给自身带来的潜在影响。
    • 构建企业韧性:表现最好的企业zhi道他们无fa避免未来的干扰,所以他们建立的组织bu仅能够抵御未来的冲击,还能主动预测未来可能的冲击,以做出迅速响应,包括精简核心业务、扩大多样性人才储备,以及利用数字能li重新设计业务流程等。

中国GDP保持两位数增长的年代,大部分企业bu论经营模式是否优异,都能维持强劲的增长和盈利能li。但随着市场日渐饱和以及复杂度bu断提升,快速扩张的年代一去bu复返,持续向内追寻方为成功关键。在日新月异的市场环境中,企业需要居安思危,在市场稳定时仍bu断探索,li求抢占竞争优势的制gao点;在危机面前,勇于积极持续地改bian现状,通过重塑业务,持续提升价值、提gao市场竞争li、奠定长远发展的基石。

上述举措中,相当一部分并非一蹴而就,而是要求企业付出长期bu懈的持续努li,做出端dao端、系统性的改bian,实现质bian式的突破。对企业领导者而言,长期来看疫情bu仅有“危”的一面,也有“机”的一面。与抗疫期快速且被动的响应bu同,波动期和后疫情时代要求企业更为主动,能够充分察觉并理解宏观环境和行业的bian化,塑造适合自身可持续发展的转型方案,识别一系列相关举措之间的内在关联与优先级。因此,企业可将这一时期作为开启自内而外、质bian性突破的契机。

后疫情时代的道路充满挑战,但针对历史上国内外企业最佳实践的分析表明,企业即使在逆境中也能保持优势,开拓市场份额。自疫情爆发至今,BCG观察dao大多数企业都在持续关注以下九项话题:情景规划、建立能够统筹bian革和转型的团队、重构组织与人才战略、争取客户信任、保持供应链和生产稳定、管理现金流与成ben、化逆境为助li、加速数字化进程、履行新冠疫情下的社会责任。
BCG经验表明,改革通常要持续两年甚至更久,分为三个有明确侧重点的阶段:全面评估、快速迭代和价值兑现。全面评估是指波动期大环境下,内外部环境的复杂性和bu确定性与日俱增。全面、快速的评估与诊断能够帮助企业领导者清晰地了解企业健康程度,以及明确近期优先聚焦的关键。快速迭代指端dao端的行动,涉及dao包括成ben、收入、客户、战略、组织、数字化等各方面议题。因此,在举措持续两dao三个月时,应着手评估其成效。一种可行的做fa是制定“百日计划”,在每个领域的关键评估指标上考量举措的价值。这一阶段也是打造敏捷文化、提升组织效率的关键。价值兑现指经过一至两年一以贯之的努li,成功转型的企业可以开始兑现绝大部分价值。并打造出相应的文化氛围,构建起长期发展的韧性,持续为增长引擎注入新动li。

BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(1)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(2)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(3)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(4)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(5)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(6)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(7)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(8)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(9)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(10)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(11)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(12)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(13)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(14)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(15)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(16)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(17)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(18)BCG:中国企业如何赢在“后疫情时代”插图(19)